経営者を育てる経営者が日々思うこと

画期的な独立支援制度で夢見る経営者を応援する社長が1000人の経営者を育て世に輩出します

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成長という名の麻薬。

ワイズでの成長展開は一旦ストップしました。

GDIでの展開も直営(純粋な支配会社)での展開もストップです。

投資先、出資先、ジョイント先での成長戦略は進めますが、それ以外の

経営権を100%握る展開は時期が来るまで止める意思決定をしました。

誤解を恐れずに言うと、成長を望む成長は180度方針転換として、

今後一切しません。

成長の為の成長はしない。

何の為の成長なのか?

それが僕の目指す企業像、店舗像、人財像に合えば無理なくします。

ただ、成長の為のレバレッジとしての戦略については今後は一切

手を引きます。

理由としては、僕の望む企業状況になっていない事。

その弊害として様々なところに問題がある事。

その原因として成長の為の成長戦略がネックとなっていた事です。

成長も利益も企業には必要ではあります。

でもその為の成長は、どこかへ負担をかける事になるでしょう。

それでも成長し続ける事は恐らく可能だと思いますが、僕自身の

望む状況、コンディションからは遠い風土や状態になります。

その事を最近気付きました。

目的はぶれていませんし、同じですが、手法が間違っていた。

そういう認識です。

成長とは、目的を突き詰めた結果でなければならない。

成長という麻薬に、僕でさえ犯されていた。

そう反省しています。

大切な事はそこではない。

仲間であり、お客様であり、ステークホルダーである。

そのコンディションこそ経営の舵取りに最も重要視する基準だと。

今更ながら気付きました。

メンバー一人一人の悩み。

お客様の声。

それらを注意深く耳を傾けて。

その答えを一つ一つ出していく。

今のメンバーと時には焦りながら、時には焦らず。

良いコンディションに改善していく。

その先にきっと僕の望む状況があるはず・・・・。

そして結果として成長もするでしょう。

僕はもう焦ることは止めました。

今僕に残されたもの。

メンバーやお客様やステークホルダーの方々。

これが僕の持つ全ての資産です。

これを大きくする。

それしかないと。

成長という麻薬にはもう二度踊らされません。

大事なメンバーとお客様の為にも・・・・。
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  1. 2007/10/31(水) 12:37:07|
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がむしゃらに。

年内あと2ヶ月。

やるべき事はほぼほぼ明確になってきました。

あとはスピードを持って改善する事。

格好良く活動しようと思っていません。

『ひたすらがむしゃらに』。

問題は現場にあり、理論や理屈、数字のマネージメントは通用しません

現場に出て、ひたすらがむしゃらにです。

尚且つ経営者としての未来への仕事はやるつもりです。

最近の仕事の仕方として、少しスマートにやりすぎていたと反省して

います。

まだまだ僕らの会社はベンチャー。

もっとトップ以下全ての人が『がむしゃらさ』を持っていても良い

と思います。

テクニックや論理、ビジネスモデルも重要ですが、それだけでなく

想いや、ひたむきさも大事にしなければいけない。

そして、何より現場を大事にしなければいけない。

そう考えています。

僕自身その想いをわすれつつあったのかなと思っています。

まだまだ創業3年。

僕も30歳です。

若さと熱い想いで、がむしゃらに突っ走ります。
  1. 2007/10/30(火) 14:58:09|
  2. 社長日記
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筋肉質体型へ。

今GDIグループは来期へ向けて内部固めを行っています。

間延びした組織を編成し、無駄モノを排除し、組織のコミュニケーショ

ンレベルを上げ、改善のスピードと内容を上げていく事が急務な課題

と認識しています。

2年半かけて急激な成長したものを、半年から一年かけて引き締める

作業だと認識しています。

経営は組織論だと思います。

組織は生き物です。

生き物であれば、感情もありますし、体調もあります。

その全てをコントロールしなければ、死にいたります。

つまり倒産です。

今週末から遅めの休暇を取ります。

正直休暇など取っている場合ではありませんが。。。。

敢えて休暇を取り、今までの自分をたな卸ししようと思っています。

どんなに想いがあろうとも。

どんなに正しい事をしようとも。

どんなに正論を吐こうとも。

『経営は結果が全て』です。

結果が出なければ、経営者の全責任です。

その結果には必ず原因があります。

僕自身その原因はほぼ把握はし始めていますが、深く落とし込みを

していきたいと思っています。

経営のコンディションは、本当に細かい事で揺れ動きます。

小さい事が、大きな問題へと繋がります。

なので、小さい事まで事実をしっかり受け止めたい。

その自分自身の認識があって、初めて解決策と改善策をうてます。

筋肉質体型へ。

必ず変貌させてみせます。
  1. 2007/10/29(月) 14:52:25|
  2. 社長日記
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独立への道その2。

ワイズフードは飲食店で独立していく人達の為に作った会社です。

その為だけに作りました。

GDIはあらゆる企業のインキュベーションをする為の会社です。

その為だけに作りました。

結婚がゴールではないように、独立もゴールではありません。

『スタートです』。

僕も色んな経営者に応援されて独立しました。

そして、今はその感謝の気持ちを込めて、同じ事をやろうとして

います。

創業3年間は本当に試行錯誤でした。

正直理想の独立像は出来なかったと思います。

それは、自分の会社がそこまで安定していなかった事もありますし、

そこまでノウハウや人財が育っていなかった。

裏を返すと、僕が経営者としての器がそこまでなかった。

そういう事だと思います。

独立はスタートですが、その先の道はいくとおりもあります。

何が正解なのか?

それは誰にも分かりません。

そういう不確定要素を高く秘めた事業が、独立支援だと言う事。

そのあらゆるケーススタディに耐えうる企業を作る事。

そういう経営者になる事。

それが必要だと気付きました。

それに気付くまで3年。

ようやく僕の中でそれが見えてきました。

普通の会社を作るほうが遥かに簡単だし、楽だという事も。

人を育て、独り立ちさせる事は、自分の身を削ること、心を砕く事だと

最近になって気付きました。

それがやれなければ、決して独立支援など出来ない。

それが嫌であれば、普通の会社を作るべきだと。

順風満帆、円満な独立などほとんどないかもしれません。

でもそれこそ答えなんだと思います。

自分と違う価値。

自分と違う経営。

それこそ独立の前提だからです。

その自分と違う存在を認めてこそ、独立を支援したという事に

なるんでしょう。

でも出来うることであれば、仲良く、円満に独立出来るような企業を

作りたいし、出来ると思います。

その為にも、僕らの会社が強い会社にならなければいけない。

あらゆるトラブル、あらゆるアクシデント、あらゆるケースに耐えうる

会社にしなければいけない。

中途半端に独立支援は出来ない。

そんな楽な仕事ではない。

そういう事業ではない。、

普通の事業や、普通の会社や、普通の経営者では出来ない事業なんだと

最近は強く思います。
  1. 2007/10/26(金) 12:31:57|
  2. 社長日記
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東京で一番美味しいもつ鍋I N西荻窪。

今日のブログは違った感じで書きます。

昨日僕の会社の元役員の経営する、『ほるもんスタジアム西荻窪店』へ

久しぶりに行きました。

http://gourmet.yahoo.co.jp/0007080634/0010858058/coupon/

博多出身の元役員の作るもつ鍋を試食に、

もつ鍋には昨年かなり深く関わりました。

博多へ三回以上足を運び、有名店はほとんど周りました。

都内の有名店も同時にです。

さらにクライアントのもつ鍋店の立ち上げも手伝いました。

一時期はもつ鍋を食べ過ぎて、常にむかむかしていました。

そんな僕が食べた感想は。。。。。

『上手い!!』。

5時間に煮込んだスープと、揚げ豆腐(ゆず呼称入り)、水餃子も

入っており、何より〆のちゃんぽんがPBで作成されたものらしく

かなり美味しかった。

間違いなく都内ナンバーワンだろうと思います。

悲しいかな、ほるもん焼肉屋なので、認知されにくいですが・・・・。

今後と都内ナンバーワンもつ鍋を出す、ほるもん屋として

プロモーションをして行って欲しいですね。

西荻窪は僕の関連の店の中でも一番遠いですが、また行きたいと

思いました。

西荻窪に在住であれば、毎週行くレベルだと思います。

ぜひ一度行ってみてください。
  1. 2007/10/26(金) 11:31:25|
  2. 社長日記
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問題は問題ではない。

今現場を周っています。

まだまだ足りないと思いますが・・・・。

そこで感じること。

問題・課題は『本当に顕在化しにくい』という事。

潜在的な問題をいかに顕在化させ、その解決策を提示していく事。

それが経営であり、マネジメントでありだと思います。

現場を見ずに、また深く関わり、掘り下げずにそれは出来ません。

今回はスタートであり、まだ結論は出ていませんが、そういう視点を

改めて気付いた事は僕自身収穫でした。

経営者は往々にして現場との距離を持ってしまいます。

それをどう埋めるのか?

それも大きな経営課題だと認識しました。

間のマネージャー層の育成。

現場との風土、文化の共有。

そういう時間や工数は本当に大事だと。

問題は顕在化すれば、問題ではありません。

改善のターゲットです。

やる事は山積みで、まだまだ全ての問題を把握してはいません。

が、その答えはいつも同じです。

そう『現場の全メンバーと話し、悩み、考える事』です。

本社や本部にいて、課題解決出来る事など何もありません。

共に悩み、共に感じ、共に苦しみ、共に解決していく。

それしかないと。

その為には徹底的に現場と深く、近く、信頼関係を作っていくのが

最低限必要な事だと思うのです。

問題は問題ではありません。

問題がなかった事が問題だった。

現場が問題ではなかった。

問題を理解しなかった経営者である、僕らが問題だった。

そういう事なんだと思います。

それが分かれば、何も怖いモノはありません。

一つ一つ解決していくのみです。
  1. 2007/10/24(水) 16:56:41|
  2. 社長日記
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皆精一杯やってる。

お店を周っています。

申し訳ありませんが、三ヶ月ぶりくらいの事です。

そこで気づきを得ています。

僕が一杯一杯以上に現場が一杯一杯である事。

にも関わらず『頑張れ』と言われつづける事。

でももうそれはいいです。

僕は自分自身の過ちに気付きました。

大切な事は前進ではない。

成長ではない。

それも重要でしょう。

でもそれだけでは僕の目指す会社は出来ない。

今回の件は本当に僕自身気付いてよかった。

このままアクセルのみで突っ走る事。

その先にあるのは何なのか?

何の為に『頑張るのか?』。

一つ宣言します。

僕はもうどこへもいかない。

そして、『頑張らなくてもよい』。

僕が目指したチームは『辛い時は辛いと』言える組織ではなかったか?

『苦しい時は苦しい』と言える組織ではなかったか?

『駄目な時は助け合う』環境では無かったか?

そういう意味ではもうこれ以上頑張る必要はありません。

一旦成長路線はストップします。

成長より内容です。

理念と合わない人を雇用してまで。

目的と共感出来ない人を残してまで。

やる未来に何の価値があるのか?

答えは『なし』です。

僕の目指した未来。

組織は。

そんな普通のドライな会社ではありません。

助け合い。

援助しあい。

理解しあい。

思いやる。

そんな組織を目指したはずです。

僕の『成長』という名の野望は。

かたや組織の弊害を冷徹までに出してきた。

そう反省しています。

『皆精一杯やっている』。

誰も手を抜いていない。

でも物理的な限界はあります。

その限界点を超えてまで。

脱落者を作ってまで。

実現したい未来など有り得ません。

辛い時は辛いと言ってもいい。

助けて欲しい時は助けて欲しいと言っていい。

それをメンバー全員で全力で助ける。

それが僕が求めた組織です。

僕はこれ以上どこへも行きません。

メンバーと向き合い。

お客様と向き合い。

マーケットと向き合い。

ステークホルダーと向き合い。

成長と言う麻薬と戦い。

今の現状を変えていきます。

逆に現状を変える事で、残れないメンバーも出るでしょう。

今まで曖昧にしてきた事を曖昧のままに決してしません。

大事なメンバーの為に。

お互いの未来の為に。

理念と目的を供に出来る人は、誰一人として脱落させません。

まずは僕が変わります。

以上。
  1. 2007/10/24(水) 00:46:41|
  2. 社長日記
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伝えるって難しい・・・・。

僕はメンバーに『あれやれ、これやれ』と言った事はほんとんどないと

思います。

それは、自律を目指す組織だという事。

あとは会社とはメンバーやステークホルダーへ何が貢献出来るのか?

何がサポート出来るのか?

そんな視点で運営してきているからです。

なので、基本提案する施策は『メンバーとお客様の貢献出来る』

内容になっています。

毎日それを僕は考えている。

ただ、それをメンバーに伝えた時、会社や上司からの押し付けと

理解される事もままあります。

普通の会社では99%そうだと思います。

が、僕らの会社では違います。

ただ、それを伝えるのが難しい・・・・・。

世の中の会社や組織のほとんどがそのような組織であり、働く人も

その習慣に慣らされている場合が多いです。

僕なんかは、組織に慣れるくらいなら退職してきたほうなので。。。。

普通の会社。

普通の会社員。

その感覚では会社と社員との信頼関係はないでしょう。

会社を信じられなく、メンバーを信じられなく、自分に自信もなく。

僕らの会社はその逆を生きたい。

何故なら、それがメンバーとステークホルダーとマーケットへ貢献

出来る近道だからです。

まだまだ、現場のメンバーには僕は信じられていないと思います。

それは現場のメンバーが悪いのではなく、僕が悪い。

そういうコミュニケーションと伝えること。

それが足りていない。

それだけの事だと思います。

価値観を精一杯伝え、それでもダメな時は仕方ない。

でもそれをやらずして、諦めるのはマネージャーとしての責務を果たし

いないと思います。

まだまだ道のりは遠しですね。
  1. 2007/10/23(火) 09:54:21|
  2. 社長日記
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仕事の仕方。

ピンチはチャンスです。

でもその根性論だけではどうにもならない事。

確かに『想いは手法の上流にある』。

ですが、手法も大事。

その手法が『仕事の仕方』だと思います。

その手法が分かっていないと、成長が鈍ります。

僕は最初の会社でそれを教えて貰えた事が非常に幸運でした。

仕事内容より、仕事の仕方です。

まず、あるべき姿(目標)を明確にする。

そして、現状を把握する。

そのギャップを確認する。

ギャップを埋める手法の仮説を立てる。

その仮説のトライに関し、優先順位を付ける。

そして、実行と再検証を繰り返す。

問題点は何なのか?

そこがポイントです。

闇雲にアナログに突き進んでいても、何も得るものはありません。

結果はには必ず『原因』があるものです。

仕事が出来る人。

出来ない人の違いはそこです。

その仕事の仕方をマスターしなければ、いくら仕事の内容を知ったとこ

ろで成長はしません。

問題は多々起きます。

結果も出ない時はあるでしょう。

でもそれは漠然と結果が出ないのではなく、必ず原因があります。

その問題・課題を解決し。改善していくことが『お仕事』です。

感覚で仕事をしてもなかなか上手くいく事はありません。

何故なら人は生まれ付いてこの方『習慣』という物が付いているからで

す。

悪い『習慣』は『観念』となり、その人の行動・言動をコントロール

します。

しかも無意識に。

その人は決して気づきません。

なので、頑張っているのに結果は出ない。

そして、それが何故かは分からない。

そういうスパイラルに陥ります。

まずは整理しましょう。

基礎と、根本の仕事の仕方からです。

その上で問題を明確にしましょう。

あとは改善あるのみです。

  1. 2007/10/22(月) 10:15:55|
  2. 社長日記
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お店を周ります。

今週・来週で自分のお店を周ろうと思っています。

お恥かしい話ですが、全店を周るのは半年振りくらいではないでしょう

か?

理由は、もう一度現場を自ら知りたかったからです。

今まではマネージャーに完全に任せていました。

なので、極力僕は現場に関わらないように、関わらないようにと

してきました。

でもそれはどうなんでしょう?

マネジメントを任せるのと、お店に行かないのは違う。

そう反省するようになりました。

今の状況は何かしら僕に伝えようとしている。

僕は何か問題や課題が表れると、自分に何か問題があるのではないか?

この事象が自分に何かを伝えようとしているのではないか?

そう考えます。

今の状況。

その裏にある答え。

それを知りたいと思っています。

答えに迷ったら迷わず『現場へ直行』です。

現場には必ず答えがある。

僕なりの仮説はあります。

それを確かめたい。

あともう一つ。

僕はやっぱりワイズの社長なんだと感じるようになりました。

メンバーには申し訳ありませんが、僕は本当にワイズの社長を抜けたい

それは嫌だからではなく、次にやるべきビジョンがあるからです。

早く次の舞台へ立ちたい。

この成長意欲から来る事です。

僕にはもっと大きな舞台がある。

そこで自分を試したい。

自分の可能性を追い求めたい。

そういう自己実現の欲求が強い人間です。

なので、どんどん新しい事にチャレンジしていきます。

でも、その弊害としてスピードが早く、現場の人に負荷をかけてしまい

ます。

これは本音であり、僕自身にとって本当に恥かしい事ですが言います。

『まだまだワイズを抜けれる会社に出来てない』

『僕はまだまだワイズの社長なんだと』。

これは自分がいなければやっぱダメなんだという感情ではなく、

本当に僕が人育てて来れなかったという、自分の挫折です。

まだまだ次のステップへ行くのは早い。

それだけの事をワイズに残せていないし、仕組みがない。

それは僕の責任です。

僕はそういう事実を今知り始め、反省しています。

なので、もう一度やり直そうと思っています。

出直しです。

結局人を育て、仕組みを作り、自律を促し、教育し、援助し、愛し、

それをやれて初めて任せるという事なんだと知りました。

それが出来ずに何が任せるかと。

教えてもいないし、育ててもいないのに任せても出来ないのは当たり前

です。

それは無責任だと思います。

僕は正直無責任でした。

自分の野望と、夢と、可能性を追い求める故に大事な事を忘れていた。

そんな社長だったと思います。

メンバーに本当に申し訳ないと思います。

もう一度現場を知り、話し合い、スタートを切りたいと思います。

今までは僕のマネジメントのミスだったと思います。

月一回はお店を周り、一歩一歩僕に出来る事、やるべき事。

それをやっていきます。

僕自身の挫折であり、未来の修正でもあります。

僕はまだまだワイズの社長なんだ。

これは僕の心への戒めです。

社長として、経営者として、その事実から逃げる訳には行きません。

人生には近道はない。

安易な権限委譲と、安易なマネジメント。

それを起こした原因は、全て僕にあります。

僕の強すぎる成長意欲、自己実現欲のデメリットが表面化したんだと

思っています。

もう一度出直しです。

ただ一つ言っておきます。

僕は自分のお店が好きです。

メンバーもお客様もです。

たとえ成果が出なくても。

絶対に見捨てることはありません。

好きでなければ、この職業は出来ません。

やりきります!!

  1. 2007/10/21(日) 14:36:27|
  2. 社長日記
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我慢する癖がつく。

僕の会社員時代を知る人は、今の僕を見て驚きます。

それは、『かなりまるくなったから』です。

会社員時代は、上司であろうが、社長であろうが、構わず噛み付いて

いました。

『出来ないヤツとは仕事をしたくない』みたいな感じでとんがって

いました。

常に自分のチームを独自に作り、上司にとやかく言われる事を嫌い、

成果のみでしばって活動してました。

特に若かったので、本当に周りからは嫌なヤツだったと思います。

それを考えると、今は本当にまるくなってように見えるようです。

基本僕はほとんど怒りません。

でもそれはまるくなったわけではなく、気持ちを抑えるようになった

だけです。

経営者とて、僕はまだ30歳。

同年代の30歳と中身も同じです。

でも背負っているモノはかなり違います。

リスクも、責任も。

ただ、それを周りに言っても理解はされないし、逆効果になる事が

多いのを経験上学んできました。

僕の立場で見ているモノは、全然同じ年代の人とは違う。

違う人に僕の素直な本音をぶつけても、逆効果になる。

そんな苦い経験もたくさんしてきました。

なので、今は我慢をし、本音をすぐに感情と同時には出さないように

なってきました。

我慢強いのではなく、我慢をしなければ生きていけなかっただけで、

僕の本当の性格から言うと、全然違う自分がいます。

そういう意味では素の自分は出せていないんだと思っています。

そういう自分と、本当の自分とのギャップに時には葛藤し、悩み、

苦しみ事もありますが、それを除いても僕はこの会社が一番大事だと

思うのです。

自分さえ我慢すれば、事が上手くいくのであれば、僕には全然

出来る。

それは昔を考えると、本当に変わったと思います。

僕一人の人生ではない。

僕一人の感情で物事を動かす事にはいかない。

だから、常に冷静に。

時には指導し、しかったり、たしなめたりします。

ふと、昔を思い出し、いかに自分がとんがっていたのか。

恥かしくもなります。

でも、今は違う。

目的へ近づく為に、結果を出す為に。

僕の気持ちさえ捨てでもやれる。

そんな環境に慣れてきました。

僕にとって自分より、命より大事なものは。

この会社の目的へ近づくこと。

すなわちメンバー及び、ステークホルダーと社会に貢献する事。

笑顔とありがとうが貰える様になる事なのです。

  1. 2007/10/21(日) 13:06:19|
  2. 社長日記
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事件は現場で起きている。

現場への関わり方というお話をしました。

問題は90%以上現場で起きています。

理由は、『人のやる事』だからです。

人を遠隔操作など出来ません。

特に人は『感情の生き物です』。

自律していれば別ですが、そうでなければ、極めて環境や感情に

動かされる生き物だという事です。

という事は、人を動かさなければ事態は好転しない。

でも人を動かすには感情を動かす事が必要となります。

理屈や数字では人は動きません。

そこでもコミュニケーションです。

理屈や数字で人を動かせると思ってたら大変な間違いを犯します。

人は正しいとわかっていても、好きだとわかっていても、感情に

よってはその逆のジャッジをするものです。

なので、現場が大事。

現場で目と目を付き合わせて、コミュニケーションを取る事が大切

だと思うのです。

現場に行くと、様々な問題点が出てきます。

そのほとんどは他愛もない事です。

例えば、『注目されてなく、構われてなくて、寂しい』。

『仕事の仕方について、分からない事が分からない』などなど。

ちゃんと支援すれば、簡単に解決出来る問題です。

でもそれを遠隔操作で、理屈や数字で指摘しても人は動きません。

僕は今の状況はマネジメントする以前の問題だと認識してます。

つまり、基本や土台のさらに前。

『ちゃんと気にしている』

とか『心配しているよ』という労りの気持ちや、認めてもらいたいなど

の、よちよち赤ちゃんが泣いている状況だと思います。

そんな状況でスキルや、理屈でしかっても、赤ちゃんは泣き続ける

だけで、問題はさらに悪くなるだけです。

確かにレベルが低い話です。

でもそれは僕の作った風土、文化です。

理屈では問題点を発掘し、改善していくだけ。

でも理屈通りにはいかにのが世の中です。

現場と、人の感情を無視しては理論され通じない。

人とはそういうモノだと認識して、マネジメントをしていかなければ

いけません。

まずは現場。

そして、認めること。

支援する事。

供に考える事。

上から目線で、理屈をこねたところで、何も前進はない。

会議でも解決できません。

事件は現場でおきてるからです。

  1. 2007/10/19(金) 09:23:20|
  2. 社長日記
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関わるという事。

最近強く想う事。

現場との関わりです。

僕は成長意欲と事業意欲は高いほうだと思います。

その反面、安定成長や成熟企業のマネージメントは苦手だと思います。

それはどこの急成長ベンチャー企業もそうかもしれません。

その過程で経営者と現場の隔たりが出てくる。

その分理念や目的、危機感や価値観の隔たりも出る。

そういう状況はままあります。

僕の会社がそうだとは言いませんが、気にはなっています。

僕のビジネスフィールドは現場からどんどん離れていく。

そのように感じています。

でも、僕はそれは望みはしない。

自分自身の成長は望みますが、それは会社の目的の為、メンバーの

幸せの為です。

それが逆手に出るくらいなら、成長しなくても良いとまで思います。

メンバーとの価値観、目的、危機感を共有出来る会社。

それが僕の目指すイメージです。

それを共有、共感出来なければやる意味も無い。

そう思うのです。

そういう意味で僕の現場への関わりについては、少し反省をして

います。

もう一度僕が何のために事業をやるのか?

何の為に成長するのか?

その価値観を分かって貰いたいと思うのです。

それはメンバーやステークホルダーの利害相反するものでは絶対に

無いと言い切れます。

ただ、僕の伝え方、関わり方が悪かったと。

そう反省しています。

急激な成長。

その弊害。

僕は目的を外すつもりは毛頭ありません。

その為に僕は生きているので・・・・。

自分自身の襟を正したい。

そう思っています。
  1. 2007/10/18(木) 16:32:48|
  2. 社長日記
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改善あるのみ。

昨日読んだ本でこういう言葉がありました。

『楽しい仕事なんてない、人が仕事を楽しくするんだ』。

なるほど・・・・。

納得の言葉です。

楽しい仕事でないと意味がない。

これはある一面本当の事だと思いますが、それを構築するのも人。

であれば、受身の楽しいではなく。

主体的に楽しくする。

これは非常に面白い発想ですし、前向きな考え方だなと思います。

現状が楽しくない。

現状が苦しい。

現状が不安だ。

ほとんど人はそうでしょう。

でもそれは受身だと思うのです。

その現状を踏まえ、今後どうしていくのか?

毎日1%づつ改善していけば、一年で37倍になるます。

そこが人生であり、仕事でありではないでしょうか?

現状で全てを判断していては、僕らが生きる意味や、働く意味って

あるのでしょうか?

現状を知る。

それは重要です。

で、一日落ち込む。

それもいいでしょう。

でもそこからスタートしなければ、その人の人生や仕事の結論は

出てしまう。

一歩一歩改善する。

どこへ?

それが目標でしょう。

僕にはも目標があります。

現状とのギャップも多いにあります。

そして、落ち込むくらいの現状です。

でも、それがどうした事でしょう。

そんな事は全ての人達に当てはまります。

僕は主体的に生きたい。

そして、主体的な人財を育てたい。

何より組織が主体的に生きていける自律を実現したい。

であれば、前向きに、主体的に、改善あるのみです。

苦しいのは皆一緒。

その解決策はただ一つ。

立ち止まらず、改善あるのみです。
  1. 2007/10/18(木) 10:04:14|
  2. 社長日記
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全ては自分の責任。

最近思う事。

目の前に起こる全ての事は僕自身の責任だと強く思う事です。

部下が行おうと、幹部が行うおうと、不測の事態であろうと、全てです

僕は今まで人の責任にしないように生きてきました。

それは全ては自分の責任だと思う事で僕自身が成長してきたからです。

働き始めてからずっと。

人の誹謗中傷や、他責にしたり、無責任だったり。

そんな事はいつでも簡単に出来ます。

難しい事を、目の前の現実を全て自分の責任だと受け止めること。

これはかなり難しい。

ほとんどの人はノーリスクで、責任のない立場。

その上、環境や、周りの人達の責任にしてしまいます。

でも僕に言わせれば、そんな事は誰にもでも出来る。

部下をしかる事など簡単です。

でもそれでは自分の成長もない。

確かに部下の成長を願って、指導する事も必要です。

でもそれより、自分が完璧な経営者、マネージャーである事を目指す。

そのほうが重要だと思ってきました。

なので、現場の現場でクレームが出ても、それは『全て僕の責任』です

現場の責任ではありません。

ましてやマネージャーの責任ではありません。

『全ては僕の責任』だと思うのです。

そう現状を認識したのであれば、どう改善していくか?

それだけです。

出来ない事を言うのは簡単。

難しいのは出来ない事を改善する事です。

一人一人が『自分の責任』だと思い、行動すること。

それが目指す組織です。

でもまだまだその道のりは遠いという事でしょう。

一歩一歩やる続けるのみです。

  1. 2007/10/17(水) 13:05:31|
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やるべき事を確実にやる。

自己成長とは、あるべき姿に向けて足りないギャップを確実に埋める

作業だと言えます。

人の一生の時間は限られている。

その中でやるべき事。

やらなくてもよい事。

その優先順位。

もっと言うと劣後順位をはっきりさせることが重要ではないでしょうか

自分自身の経験を振り返ると。

銀行で1年働き。

その後コンサル会社で1年半。

合計2年半の後に一旦独立しています。

僕が25歳の時です。

いくつかの企業のコンサルティングとして、その企業の問題解決を

行っていました。

収入的には充分ありましたが、その課題解決のスキルが低すぎて、

このままだと未来が描けないと感じていました。

2年半の社会人経験は所詮企業のブランドを使っての商売だとその時

気づいたのです。

そうして、もう一度勉強を独立の為に働ける会社に入社し、一から

活動をしていきました。

その時には明確に『経営者になる』という目標があり、その為に自分が

何を学ぶのか?

必要でない事は何なのか?

それを理解して働くようになってと思います。

それが26歳のときです。

25歳までは僕も上司と言われる人の指導の下、スキルを積んできました

それ以降は自分自身で意思決定をしてきたと思います。

そう考えると25歳で無謀にも独立した事は、今となってはかなり大きな

事だと思います。

色んな意味で現実を知り。

己を知った。

自分ひとりでは何も出来ない。

チームの大事さ。

意思決定の重要さ。

劣後順位をジャッジする事。

自分自身でかけがえの無い人生を選ぶんだという事。

会社のブランドの大事さなどなど。

僕の人生の転機となった時期だと思います。

正直会社働いていては気づかない事にたくさん気づきました。

サラリーマンでは見えない視点が付きました。

収入以上に大事な事。

それにも気づきました。

それが『自分の価値』という本質だったと思います。

僕がこの会社で目指したい事。

『マーケットとステークホルダーへの貢献』。

それは自分の価値、会社の価値、チームの価値を上げなければ決して

達成する事が出来ない事。

それにその26歳の僕は気づきました。

ではその為に何をしていくのか?

どう生きるのか?

何を選択していくのか?

そうやって優先順位と劣後順位をジャッジするようになりました。

そう考えても『目的』。

そう『生きる目的』こそ、自己のスタートラインだったと想うのです。

今のメンバーにはスキルはありません。

価値もありません。

劣後順位も優先順位もわかっていません。

でも一番の問題は『目的』がわかっていない事だと思います。

そして、『目的』知る環境にないと思います。

『目的』を知れば、全ての問題が一つのストーリーで理解出来ます。

何より『目的』を知るには多大な苦痛と困難を伴います。

ほとんど人はその逆境に耐えれず、心を折れてしまうでしょう。

それでも『目的』は重要です。

25歳~26歳のあのころの僕は『自分は何の為に生まれたのか?』

『未来永劫何が僕の存在価値なのか?』。

そんな自分に対しての心の奥底からの疑問に、自問自答する1年間でした

今想っても、本当に苦しかった。

でも今は目的があります。

メンバーにその目的を知って貰う事。

そして企業理念とビジョンを達成する事。

メンバーにはここから多大な困難がくると思います。

それは『目的』を知る為に、絶対超えなければならない壁です。

それを僕は今まで正直守ってきました。

可哀想だと想ってきました。

でもそうではない。

その壁にぶち当たった時、超えれるようにサポートする事。

援助する事。

それが本当に守るこという事だと。

それが『やるべき事』なんだと思います。

やるべき事を確実にやる。

成果が出ないのには、かならず原因がある。

それが『困難を越え、真の目的を知る』という事なんだと思います。
  1. 2007/10/16(火) 09:56:19|
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文化と業績。

世の中には色んな会社があります。

400万社以上あるでしょうか?

その企業それぞれに特色があります。

利益の出ている会社。

そうでない会社。

企業であるが故は、利益は出すのが当たり前。

ですが、僕の経験上、利益に固執するがゆえ身を滅ぼした会社も

あります。

上場企業などはその典型で。

企業の本来の目的を忘れ、利益を目的とする企業があります。

本当の目的を忘れず、利益を出し続ける。

その難しさを僕自身経験してきました。

利益を重視する会社にいた事もあります。

利益を出しているからと言って、その会社が良い会社であるとは

限りません。

ステークホルダーに愛されない企業など、長期的には存続しないと

思うからです。

その文化や風土を作る事のほうが、利益を出すより遥かに難しいと

思います。

文化や風土は一日で出来るものではありません。

逆に利益は出そうと思えば能力さえあれば、それほど難しくなく

出せます。

僕の目指す文化と風土は『自主・自律』。

ですが、現在ではそうではありません。

まだまだ『ぶらさがり』だと思います。

そのぶら下がりを管理し、利益を出す集団にする。

そういう徹底的に管理し、利益を生み出す。

それは出来ると思います。

ですが、僕はそうしたくない。

その管理と、利益の先にある殺伐とした風土や、利己的な文化も

経験をしたからです。

そんな会社を僕は決して愛せないと思うのです。

それがあったから今企業経営をしている。

利益さえあれば良いのであれば、今経営などしていません。

もっと効率的に利益を出せると思うからです。

今の僕の経営は本当に不効率です。

でも、それでも実現したい風土や文化がある。

それがグループの目指す『自主・自律』の文化なのです。

今は苦しくても。

不効率でも。

それが目的だからです。

利益はいらない。

でも利益かなければ会社は潰れます。

そういう文化と風土を目指す会社を潰すわけにはいきません。

その狭間で皆悩み、苦しむのでしょう。

でも僕は確実にそういう文化を作りつつ、業績も上げてみせます。

ぶら下がりを『自主・自律』に変えてみせます。

僕自身も素晴らしい経営者にそうやって育てられてきた。

それを続けていきたい。

繋げていきたい。

それが僕の使命だと思っています。

  1. 2007/10/15(月) 15:50:13|
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成長と資源との狭間で。。。。

年内大型の不動産絡みの案件と3件ほど詰めていきます。

それ以外にも出店のオファーが多数あります。

持ち込まれる案件の90%以上はお断りしている状況です。

その90%の案件も普通に考えれば50%くらいは取り組むべき案件だと

思います。

が、取り組めません。

理由は経営資源がないからです。

今まで創業2年半。

まもなく3年。

連結売上も16億以上。

それに関わる『人、モノ、金、情報』という経営資源を背伸びして

調達をしてきました。

ですが、それもそろそろ限界だと思っています。

結局人の成長以上の調達は厳しいものです。

ですが、この大型案件は何としても纏めます。

これを纏めれば、グループの安定度は俄然上がります。

来期の事業計画は30億の売上、利益1億ほどで組んでいますが、

それは軽く超えると思います。

さらに、僕の得意なアセットビジネスです。

アセットビジネスとは、人事生産性が高く、確実な収益基盤を作れ

ます。

その反面アセット(資産)取得が必要になり、資金調達にハードルが

出てきます。

弊社は未上場企業です。

そして、エクイティ(資本調達)はやっていません。

全額僕の個人の資本で、全額の調達をデッド(借り入れ)で行って

います。

僕も銀行員だったので、分かりますが、デッドオンリーの調達には

限界があります。

バランスシートを崩すことが出来ないからです。

バランスの崩れた会社には貸付は出来ません。

そのバランスを立て直すのが、エクイティ(資本)の増強である増資

となります。

とはいえ、僕個人での増資には個人の限界があります。

今のアセット取得状況と、成長スピードでは到底ついてきません。

その時に考えられるのが、第三者への増資です。

ですが、これは第三者に会社を売り渡す行為であり、当然オーナー

権の一部が僕から第三者へ移る事になります。

そうなれば、当然そのオーナー権のエグジット(出口)を作る事は

当然ですが、株主への利益還元(配当)、また経営に関与される

事になります。

そうなると、僕の想うビジョンや経営の自主性が保てるかどうかという

弊社の一番重要なところにリスク要素となりかねません。

その葛藤があります。

成長は大事。

安定も大事。

経営の方針も大事。

その中で僕自身悩み、苦しみながら、ジャッジしていく事になります。

今はその壁なんだなと思います。

今回の案件も、今後の案件もやるべき案件はやっていきます。

その度に苦しむのは、自明の理。

簡単に上場だとか、増資など出来ません。

大事な事をそこではない。

難しいジャッジにはなると思います。

メンバーとステークホルダーの未来。

それを考えると、僕自身の中には葛藤があります。

今はピンチであり、チャンスであるのと同様です。

どうやって乗り越えるのか?

メンバーと共に考えて行きいたいと思います。


  1. 2007/10/14(日) 16:34:49|
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共感こそ、成果の源泉。

自分の考え方、力を過信し、利己主義を貫く。

そういう人にはとてつもないスキルが必要でしょう。

それが無ければ、決して成果を出す事は出来ません。

まずこういう人は僕らの会社にはいません。

そんなに能力が高ければ、既に自分でやっているか、それとも

そういう成果主義バリバリの会社で働いているでしょう。

では、能力の無い人が成果を出す事に必要な要素とは?

僕も組織において仕事を6年間してきました。

一番成果を出せたのは、その会社のビジョン、経営者、メンバーに

共感出来た組織だったと思います。

会社への自信。

商品への自信。

自分への自信。

仲間への自信。

この4つの自信が加わり、本当に力を発揮出来ると実感しました。

この4つの自信はチームを作る基礎なのです。

その根底は共感です。

人は共感できないものには、理解もしませんし、チームを作る事も

信頼する事も決して出来ません。

したがって、成果を出す事も出来ません。

自分の力で成果を出せる。

会社や仲間、メンバーには疑問を持つけど、成果は出す。

そんな事は到底無理です。

いい加減に気づくべきでしょう。

何歳までその考え方で行くのか?

僕も今までのサラリーマン生活や、経営者生活で、散々そういう人達を

みてきました。

自分のプライドや自信を優先させる人。

こういう言葉があります。

成果=能力×努力×考え方。

スキルがどれほど高くても。

努力をどれだけしても。

考え方が邪悪であれば、考え方がマイナスであれば、どうあがいても

マイナスになるという事です。

逆に考え方がマイナスの人はスキルや努力をすればするほど、マイナス

を大きくし、社会に悪を生み出します。

僕がブログで書く内容は、この考え方が根底にあります。

なので、『スキルよりスタンス』といい続けています。

どんなに能力があろうが、努力しようが、根底が悪であれば、社会悪

を生み出すのみです。

そんな会社も、人財も存在価値はないどころか、存在自体が有害に

なってしまう。

結果社会から抹殺されてしまう。

そういう当たり前の原則を知っているからです。

努力は200%するのは当然です。

スキルもつけましょう。

でも一番大事な事は『考え方やスタンス』なのです。

『チーム』

『信頼』

『共感』

『思いやり』

『利他』

『愛情』

『援助』

そんなスタンスこそ、自分達の未来を創る。

それを伝えています。

それが分からない人は、僕のグループに必要はありません。

自分でチャレンジしてみればよいでしょう。

僕には確信があります。

何が正しいのか?

何が成果を出すのか?

当たり前の事を当たり前にしていく事。

それしか成長の近道はない。

このブログももうすぐ700回目です。

足掛け2年。

言いたいこと。

伝えたい事。

言い続けている事。

それは、『スタンス』こそ自分達や、社会の未来を決定付ける。

そういう事です。

それに共感できなければ、『権力・地位・名声・お金』そんな世界に

行くべきでしょう。

そんな世界は一杯あります。

世の中の99%はそんな世界です。

なので、今の日本ではビジョナリーカンパニーは育たない。

少子化になる。

マーケットは成長しない。

バブル崩壊後、バブル前の水準に戻らないのは日本のみです。

その理由は明確です。

成果とは共感が土台にある。

そんな当たり前の事が忘れ去られたからでしょう。

そろそろ700回目。

これからも言い続けます。

伝え続けます。

諦めることは決してありません。

誰の事を言っているわけでもありません。

答えは自分の心にあります。

自分の胸に手を当てれば分かるでしょう。

メンバーを信じ。

会社を信じ。

当たり前の感情を大事にし。

200%努力する。

それ以上何があるでしょう。

成果を出せない。

それはそのどれかが欠けているだけです。

僕は成果を出し続け、マーケットに貢献し、必要とされる企業を

作り続けます。

その為に自分の経営者としてのスキル・可能性を追い求め続け、

その為に毎日500%努力し、根本となる真理や原則を大事にして

いきます。

それが僕らの未来、マーケットの未来を切り開くと信じているからです


  1. 2007/10/12(金) 09:12:13|
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会社は大きくするのが目的ではない。

GDIグループは成長を続けています。

また、年内に不動産と飲食を絡めた大きな案件が二つほど動きそう

です。

それに伴い、当然会社のB/Sは膨れ上がり、人員にも負担はかかります。

まず大前提として、僕は会社は成長し続ける事が必須だと考えて

います。

ですが、それな規模や売上ではなく、会社の中身や人財・商品・サービ

スのレベルが成長しなければ意味がないと思います。

当然その為に経営資源が必要となってきます。

その経営資源と成長、収益、育成のバランスが一番難しいところ

だと思うのです。

このバランスが上手くやれれば、企業は安定成長にのる。

したがって闇雲な成長や、売上至上主義とは一線を画したい。

僕はそんな事を考えているわけではなく、あくまでもあるべき企業の

としての内容の成長。

それを求めています。

その為に必要なストラクチャーや案件やプロジェクトはやる。

そのジャッジをしています。

今の会社の状況。

これからの状況。

常に背伸びして会社を経営しています。

でもそれは未来を創るのに必要な背伸びだと思っています。

表面上は拡大や、急成長に見えるかもしれません。

しかし、それは違う。

あくまでも重要な事は今いるメンバー。

これから関わるメンバーとともに、マーケットに貢献出来る

会社にしていく事。

それが目的です。

それにはある程度先行投資や、背伸びのプロジェクトもやらなければ

いけない。

僕自身がその重要性を外してしまえば、僕らも長くは持たないでしょう

何故?事業をやるのか?

その答えを忘れずに進んで行きたいと思っています。
  1. 2007/10/11(木) 15:50:37|
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信じる力。

一つ創業時の話をします。

それは会社を作って1店舗目の伊勢佐木町店がオープンして3ヶ月、

ようやく黒字化するかしないかの時です。

2店舗目として渋谷へ出店をした時です。

現在月商700万オーバーの渋谷のお店ですが、初月230万、二ヶ月目

250万と損益分岐点売上高が500万のお店で毎月250万以上の赤字を

三ヶ月以上も出しました。

そんな時、そこで働くメンバーは『絶対に一日20万以上なんて

売れない』という言葉が飛び交う雰囲気でした。

誰もが諦めかけていました。

そんなチームでは絶対に現状は打開出来ない。

そんな状況が続けば、会社さえ潰れそうな状況でした。

今年の楽天の4位躍進もそうですが、『負け犬根性は自然と身につく』

の言葉通り、そのメンバーやチームの雰囲気が停滞では絶対に

成果が出せません。

その時もメンバーの入れ替えを行い、上昇ムードと勝ち方を知っている

メンバーを加入させ、お店の空気をまず変えました。

商品、サービス、内装をいじったわけではなく、ただチームの人員を

変えただけでした。

そして、一つだけ。

『絶対に売れる店にする!!』。

それだけをひたすら誓い日々メンバーを鼓舞しながら、仕事をして

いました。

その結果三ヵ月後には650万売れるお店へとなっていました。

本当にメニューさえ変更していませんでした。

何が言いたいかと言うと、『絶対勝つ!!』という執念や風土こそ、

勝つ絶対条件だという事です。

その執念がなければ、勝つ権利は与えられません。

その信念こそ創業の精神だったと思います。

今の現状15店舗に指しかかろうとしています。

その時の勝つ風土、執念。

絶対に素晴らしいお店にするんだという熱い想いと、情熱。

そして、それを信じるメンバーとチーム。

それが薄れていないか?

それを失っていないか?

スピリッツ無きチームは勝てません。

ましてやハートのない人は成長しません。

根性論と言われようと、その気持ちに勝る武器はないと思います。

かっこつけても、スマートにも勝つ必要はありません。

しかも、僕らのようなベンチャーにそれだけのノウハウなど

ありません。

あるのはそのスピリッツだけだと思うのです。

僕も含め、メンバー全員。

その気持ちを失っていないか?

そこそこ成長し、そこそこの規模になり、何か勘違いしていないか?

最近はそのように思います。

絶対出来ると信じています。

僕らには出来る。

メンバーを信じています。

でもそれには必要な事がただ一つだけあります。

『必ず勝つんだという執念』。

その燃える魂がなくては、机上の空論です。

スマートに勝とうとしていませんか?

それは勘違いです。

僕らに出来る勝ち方は、泥だらけになり、汗水流し、得る勝利のみです

それがベンチャーです。

かっこよく勝ちたいのであれば、大企業へ行ってください。

それだけのスキルは求められますが・・・・。

今大事な事は『信じる力』ではないでしょうか?

現状に甘んじた己を信じるのではなく、何が何でも勝つという

自分の執念を信じるべきでしょう。

そういうチームは必ず勝ちます。

勝つべきして勝つのです。

皆さんのチームは熱いですか?

執念はありますか?

必ず勝つという強い思いと、結束力はありますか?

そこがポイントではないでしょうか?

僕がお客様でなら、その想いは必ず感じます。

スマートに勝つ必要なんてない。

ましてはそれだけの能力もない。

それが僕らの現状ではないでしょうか?

燃え上がれなければ、消えるのみです。

どうしますか?

もう一度熱い想いを。

勝つ集団へ。

僕は変わりたい。

そう思います。
  1. 2007/10/10(水) 14:47:25|
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満足度。

以前CS(顧客満足)か、ESかどちらを優先するのか?という内容の

ブログを書いた事があります。

その時はESを優先する。

つまり従業員満足度を優先するという内容を書いたと記憶しています。

ここ最近は少し考え方は変わってきています。

とは言っても、全く変わる事ではなく、ニュアンスがですが・・・。

今はどちらを優先するという問題ではなく、どちらも大事だと。

ただ経営者(リーダー)は顧客満足だけではなく、バランスよく

メンバーの満足度上げるべきだと思います。

メンバーの人達はCSのみを考えていけばよいと思います。

僕がESの重要性に気付いた時、それはCSを限界まで上げるにも、

経営者のビジョンが重要だと気付いたからです。

メンバー一人一人が顧客へのベクトルを持っていても、経営者の

方針が邪魔をする場合がある。

そういう事例を多数見てきたからです。

その経験があり、僕はCSよりESと伝えてきた経緯があります。

ですが、弊社にはもうその土壌ができつつある。

その上でのES至上主義で行けば、逆の弊害もあり得ると思っています。

つまり、顧客へのメンバーのベクトルです。

顧客より、自分達の満足度が重要という意識が出るとすると。

それは大きな間違いを犯す可能性が出てきます。

企業活動は外部との取引において、初めて収益を出せる。

という事は、外部への貢献こそ、その活動の根源であると言えます。

その理解を間違えると会社を存続させる事は出来ません。

両方の満足度は両輪ではありますが、会社を動かすのは現場のメンバー

です。

そのメンバーの想いは顧客へ向いていなければいけません。

それが活動の源泉です。

その源泉をどのように運用するのか?

そこが経営者としての役割が出てくるところです。

その再投資こそESの実現です。

それはもう僕らの企業には文化として、風土としてある。

あとはシンプルに顧客の満足度を上げる事が、自分達の満足度を

上げる事とリンクしていきます。

そこには僕は自信があります。

ですので、迷わずお客様の笑顔を実現していって貰いたい。

最近はそのように思うようになりました。
  1. 2007/10/09(火) 16:24:56|
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年内やるべき事。

小休止の前提として、グループを年内あるべき姿へと持っていく事が

必要です。

まずワイズですが、年内あと2店舗五反田への出店と、横浜西口への

出店が決定しています。

ワイズ直営16店舗を新規店舗を含め、人財、業態、商品、サービス

収益全てを適正な当たり前の状態にする事。

これは僕がするのではなく、ワイズメンバーが自分達で出来るように

側面支援し、助けていく事です。

そして、12月のSFJの赤坂への出店です。

こちらは日本初上陸の案件なので、こける事は出来ません。

今後の韓国ビジネスとの補完関係も高い案件なので、確実に立ち上げ、

年明けのTBSの立ち上がり供にプロモーションまでしっかり行い、

ブランディングと収益パッケージに育て上げる。

そして、年内は物流事業部の分社化。

年明けからの物流・商流事業の立ち上げの切り離しを年内目処に

行い、きっちり企業として独り立ち出来るようにサポートする。

さらに横浜西口含め、不動産事業の立ち上げ。

これはストラクチャーと資金調達という事になると思いますが、

これも第3の柱として走り出させる事が必要です。

プラス内装・デザイン事業の走り出すところまでやる事。

個人的には保証金流動化事業を事業化させる事も追加です。

ここまでやる。

GDIというグループ統括会社はそれら全ての経営管理と、経営資源の

調達と管理を行えるように人財育成と仕組みを作る。

あと年内は来期の新卒採用のスタートもあります。

GDIグループ全体での採用となりますが、グループ企業も7社あり、

カテゴリ毎にやる職種も変わるため、そのグループ会社の経営陣と

相談しながら、あるべき人員を確保していきなければなりません。

こう考えると結構やる事が多いです。

果たして一ヶ月休めるのか?

メンバーの支援を貰いながら、実行したいと思います。

僕は目の前のタスクだけをこなすだけではいけない。

僕の一番の『役割』は『未来を描き、カタチにしていく事』。

つまり、未来を創造していく事に一番時間と労力を割く事が重要だ

と思うからです。

年内やるべきタスクは明確。

あとは確実に達成するのみです。
  1. 2007/10/08(月) 19:26:46|
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小休止。

11月はお休みを取らせて貰おうと思っています。

色々と意味はあるのですが・・・・。

目的としては大きく3つ。

①来年度からの自律した経営への僕の関わり方を見極める為。

②海外事業への足がかりを作る為。

③思考を休める為。

そんなところでしょうか。

約一ヶ月ほど海外へ行く予定をしています。

まず、GDIグループは僕なしでも経営される状態があるべき姿です。

ただ、今無責任に関わりをなくせば、恐らく上手くいかないだろうと

思います。

なので、その想い。

自律への願いと、その先にある実際の自律へ、僕自身どういう風に

支援と関わりをすれば、皆が気持ちよく、仲良く、力を発揮し、

成長し、自律していくのか?

そこを僕自身見極めたいと考えています。

僕自身も正直手を離すのは怖く、かと言って今の状況でのトップダウン

はいつまでも続かないと思っています。

その葛藤を整理したい。

そう考えています。

あるべき姿は明確。

それは僕から権力を離すこと。

そして、それをメンバーで上手く運営していける状態。

その為にも一度グループから距離を置こうと思いました。

そうすれば、また見えてくるものもあるだろうと思います。

僕の想い。

文化。

風土が独り立ちする事。

その一つ一つはメンバーの心の中にある状態。

それこそ目指すところです。

そして、5年後、10年後にも次なる段階へ進めるよう。

僕自身の深みを増したい。

そして、整理したいと考えています。

これは手を抜くという事ではなく、僕自身も見えてない自分を見つめる

事。

僕自身も気付いていない自分。

それを見付ける事。

それがテーマです。

日々経営をしていると、経営者自身も日々に抹殺されます。

僕自身この3年。

常に抹殺されてきたと思います。

その中で成長し、乗り越え、今に至りますが、それがベストな状態だと

は思っていません。

自分の中で何かしっくりこない事。

不安ではありませんが、もっと自分の中に可能性があるんではないか

と思う渇き。

そんなモノを沸々と感じます。

それが何か?

それを突き止めたい。

そんな想いです。

今の会社を成長させていくだけではない。

その先にある何かを見付けたい。

それは経営者として、一人の男性として、一人の人間として。

それを見付ける事で、グループも、メンバーとステークホルダーの

未来も開けると漠然と感じています。

自分を見つめなおす。

過去を後悔する必要はありませんが、過去を振り返り、未来を見つめ

自分の心奥底を見つめ、その先にある光を掴みたい。

普通の人生や、普通の経営、普通のお店や、普通のビジネス。

そんなモノには興味も惹かれません。

僕にしかないもの。

僕にしか出来ない事。

それを見つけ出したい。

当然日々の責任。

仕事。

それらを果たしながらですが・・・・。

30歳の今。

この場所に立って。

どうこの30代を駆け抜けるのか?

どうこの10年を生きるのか?

それを決めたい。

そう強く感じる今日この頃です。
  1. 2007/10/08(月) 14:32:12|
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個を活かす企業。

世界的にマーケットは変動してます。

企業のカタチも次第に変化していくと、僕は考えます。

今までの企業体系。

それはそれで必要な役目をしてきたんだと思います。

ですが、これからのマーケットでは難しい。

新興といわれるマーケットでは、今までの日本と同様のカタチでも

通用はするでしょう。

しかし、こと日本に限れば成熟したマーケットと言わざるえません。

成熟したマーケットとは、急激な成長を望めず、競争が激化し、

成熟した企業しか生き残れない状況になると思います。

企業のビジョンは商品、サービス、環境、多岐に渡っていきます。

求められる状態。

それは非常に高いものになっていきます。

その中でどんな企業がそのような組織となりえるのでしょうか?

トップダウンの組織体制では難しい。

経営者一人の力ではそこまで広範囲にマネジメントする事は不可能

だからです。

なので、カリスマ性や媒体を使った、広報の力を使ったマネジメントに

なってしまいます。

ですが、大事な事は『個々の人間性を伸ばす』という事。

つまり個を活かす企業という事。

それこそ、次世代の企業像になるはずだと思っています。

企業は経営者を移す鏡。

であれば、その経営者自身が『個を活かす企業像』を目指さなければ

ならないと思うのです。

そういうコミュニティを作れるのか?

それは経営者やリーダーの想いにかかっています。

僕らが目指す景色とはそのようなものです。

個々のアイデンティティを最大限に発揮出来る。

その多様性を活かす。

その結果多岐に求められる企業像を作り上げる。

企業は人なり。

その多様性は、人財の多様性でもあります。

利己はいりません。

その先にある目的は一緒です。

あるべき景色を目指し、個々の力を120%発揮し、活かす企業。

それが僕の目指し企業像です。
  1. 2007/10/08(月) 13:48:48|
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差別化要因。

世の中には中小企業450万社があると言われています。

当然マーケットからの選別を受けるのは当然です。

毎年50万社が消え、また新たに50万社が生まれます。

その中で生き残る企業とは?

生き残る事自体を目標とするようであれば、論外でしょう。

何のためにマーケットに存在し、マーケットに価値を提供するのか?

つまり存在理由です。

そのスペシャリティこそ差別化要因であり、存在価値です。

企業も人もその差別化要因があってこそ、人とは違う価値と待遇を

得ます。

それがマーケットから支持されるという事です。

つまり端的に言うと、差別化要因のない店、企業、人は存在価値がなく

マーケットから退出させられてしまうと言う事実です。

これは目を背けようのない事実です。

ここから背けては一歩も踏み出せません。

では差別化要因とは?

当然どこにも無いサービスや商品、人財という事になります。

実はその前段階で、重要な事があります。

これが差別化要因の前に、『当たり前の事』を実行する事。

差別化要因を考える人は実は多い。

ですが、ほとんどの人は失敗する。

何故なら、そのベース(基本)がないからです。

ベース無しに差別化、スペシャリティを出しても机上の空論に終わる

場合が非常に多い。

マーケットニーズを踏み外したり、コミュニケーションという前提の

問題があったりするからです。

正しい事を伝えても、伝わらない。

そんな事は世の中ごまんと存在します。

ですので、まずは60%のパフォーマンスの確率です。

100%以上をスペシャリティと定義すると、この60%は最低限の事と

定義出来ます。

この60%の事を当たり前の事と考えます。

実は差別化されているチームや人は、この60%の当たり前の事が

出来ているところです。

ほぼ確実に出来ています。

迷い、悩み、不安になる前に、この60%のオペレーションが出来ている

かどうか?

それをチェックしてみてください。

たかが、挨拶。

たかが掃除。

たかが連絡・報告・相談。

たかが、書類の不備チェック。

そのたかがが実は落とし穴です。

ほとんど人はそれを軽視します。

そして、その軽視した人のほとんどが差別化要因を持てないという事実

。これが実態です。

成功に近道はなどありません。

決してあり得ません。

まずは目の前のごみを拾うこと。

そこから始めましょう。

それがスペシャリティに繋がる大いなる第一歩となります。
  1. 2007/10/05(金) 17:10:29|
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良い会社を作るのは本当に難しい。

まもなく創業3年に指しかかろうとしています。

3年未満にしては、ましだとは思いますが、到底満足できるレベルでは

ないと自覚しています。

僕自身がサラリーマンの時に描いたあるべき景色。

実際やってみると、そう簡単な事な事ではないと気付きます。

経営者であれば、ほとんどの人は『良い会社』にしたと願うはず。

だけども簡単には出来ない。

何故なら経営者一人で出来る内容ではないからです。

メンバー一人一人が共に参画し、共に作り上げなければ難しい。

そして、何より現場中心のオペレーションかつ、顧客思考のベクトル

で運営されなければいけない。

良い会社とはつまり、ステークホルダーとのウィン=ウィンの関係が

作られている状態だという事です。

人は利己的なもの。

その低俗な欲求を退け、その先にある光を見れるか?

景色を諦めないか?

それは難しいところです。

僕も先日あるメンバーに言われました。

『とは言ってもお金や権力や名声が本当は欲しいでしょ?』と。

そう周りから見えてしまう事自体、僕の不徳の致すところです。

ですが、僕が今の会社を買い取った時、この会社は飲食店を3店舗

経営している会社でした。

しかも全店オープン半年以内。

全店が赤字。

毎月300万ほどの赤字を出す会社でした。

勿論僕は無給。

その時前職の上場企業の幹部も兼務し、その報酬は今の給与より

高かったです。

その赤字300万の会社。

これを潰して前の会社に残るか?

それとも自分でリスクを取って買い取るか?

その瞬間僕の脳裏をよぎった事は『そこで働くメンバーと、僕を信じて

ついてきてくれるステークホルダーの笑顔』でした。

その笑顔を思い浮かべると、自分の立場や報酬を守る事など絶対に

出来ないと思いました。

その人達の家族、恋人、友人。

そんな人達の顔を思い浮かべると、僕には会社を清算して、自分だけ

生き残る事など絶対に出来ない選択肢でした。

その時のメンバーは今も何名かは在籍していますが・・・・。

苦しんで、悩んで出した結果。

それが自分の給与、資産、キャリアのすべてを捨ててでも、この

会社とステークホルダーとメンバーを守りたいと思ったんです。

これはホラ話ではなく、本当の話です。

実際2年前までの試算表は半年間で2000万の赤字を生む実績として

存在します。

なので、僕が創業した実質の買い取った瞬間。

その瞬間が火の車の状態でした。

毎月300万以上のお金が流れていく。

一秒一秒倒産へと近づいている。

そんな時に今の会社をやろうと決めました。

その決めた動機こそ、今の経営理念である『メンバーとお客様の感動を

カタチしよう!!』という事です。

なので、最初から利益などなかったですし、言える状況では無かった。

求めてもいませんでしたし、それを度外視した起業だったと言えます。

それでもやりたかった事。

それがこの会社とメンバーとステークホルダーと目指したかった景色

でした。

僕の初心はそこです。

『利益なんかいらない』。

そう言えるのは僕の強さでもあると思います。

そんなこんなでまもなく3年になろうとします。

一日一日がチャンレンジであり、困難です。

そして、上手くいかない事ばかりです。

目指す状態まで、まだまだ遠い状況です。

が、諦めることはしません。

一歩一歩確実に進んでいく事のみです。

何より、僕にはその起業した時の強い想いがあり、守るべき仲間と

ステークホルダーがいますので・・・・・。
  1. 2007/10/05(金) 10:37:28|
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スキルではなくスタンス。

一人のスキルで解決出来る問題は、それほど大きなものではありません

特に組織や、企業規模、売上や顧客が増えれば増えるほど、一人の

能力で解決できる、乗り越える事は次第に困難になってきます。

なので、個々のスキルのアップというのは、実は正しいように見えて

成長する過程では矛盾を孕んで行きます。

その中で大事になってくるのが組織力です。

組織力で有機的にバリューアップさせ、課題を解決していく。

それが必要となります。

その組織を有機的に結びつける事の前提として、スタンスが合わなけれ

ば駄目です。

目的が違うと、手段はどうあがいても合わないものです。

なので、僕は採用の時、育成の途上では『スキルよりスタンス』を

望むのです。

スキルは個々のスキルではなく、組織力を上げるスキルを望みます。

その為にはスタンスが良く、合うことが前提です。

個々のスキルに執着する事自体、視野の狭いレベルです。

個々のスキルで出来る事は小さい。

それほど小さいレベルでビジネスをしていくつもりは僕にはありません

個人で頑張っても1億が精一杯です。

それ以上10億、100億、1000億の付加価値を目指すのであれば、

組織しかありません。

なので、スキルよりスタンスなのです。
  1. 2007/10/04(木) 12:52:13|
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自分の力を超え始めた。

最近感じる事。

グループの規模も内容も結果も、僕の力や許容量を超え始めたという事

正直今まではある程度僕のトップダウンと、個人的な繋がりでクリア

してきた事が多かったです。

ですが、それがもう通じなくなってきました。

ここからが本当の勝負なんだなという感じです。

全ては自分が根源。

自分の責任。

とはいえ、自分ひとりではどうしようもないステージにのりつつある。

その事を自覚する事は、怖さもあり、孤独感や不安を感じる事でも

あります。

いかにメンバー一人一人で力を発揮出来る環境を整えるか?

いかにメンバーが成長出来る文化や教育が出来るか?

それにかかっていると思うのです。

今まであれば、僕のつちかったノウハウで何とか出来ましたが、

もうこれ以上は難しいでしょう。

そんな規模ではありませんし、無茶も出来ません。

あとはメンバーを信じ、ステークホルダーを信じ、やるぬくしかない。

お父さんが出稼ぎにいく事では、解決出来ない状況。

そんな舞台になったんだと思います。

舞台にあがるキャスト全員が、最大限力を発揮しなければ、観客から

の賞賛も貰えませんし、公演し続ける事は困難になるでしょう。

結論は、チーム一丸となって超えるしかない。

自分の抱える責任を考えると、正直身震いはします。

自分ひとりではどうしようもない、壁を目の前に不安にもなります。

最終的な責任は全て自分にある。

そう考えると、夜も眠れなくなるほど孤独を感じます。

でもやるしかない。

僕も人間なので、自分の能力の限界を超えれば、悩みはします。

ただ、それは僕の望んだこと。

『最高のチームを作る事』。

それにより『最高の貢献をし続ける事』。

今は僕自身、そしてチームにとって、超えるべき瞬間なのかも

しれません。

今出来る事。

未来を作る事。

メンバーとステークホルダーに出来る最高のパフォーマンスを考え、

日々活動していきます。
  1. 2007/10/03(水) 09:21:42|
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企業風土こそ、最大の人財育成の手法。

自律。

これは人財が育つ前提として、最も重要な考え方だと思います。

管理やマネジメントをしっかり行う会社には、僕も勤めた事はあります

が、それらでは超えられない壁があるとずっと思っていました。

経営者として、リスクが怖いことは理解出来ますが、管理やガチガチの

マネジメントでは時を越えて成長し続ける事は難しい。

創業オーナーが健在の間は大丈夫でしょう。

でもその先はない。

何故ならトップダウンのマネジメントでは『自律』は決して育つ事

はないのです。

自律なしには、人財が育つ事はない。

人財が育つ事なしに、事業が育つ事もありません。

その自律に必要なキーワードは企業風土や文化です。

トップマネジメントではそういう自由な企業風土は育つ事は

ありません。

管理職によりマネジメントではそういう文化が育つ事もありません。

まずは風土です。

文化です。

自由闊達な文化こそ、自律を促し、人財育てる土壌だと思います。

その土壌なしには、作物は大きくはならない。

そういう風に考えるに至りました。

これはある程度正しいと思います。

ただ、放任でよいのか?

そうすれば会社はあっというまに倒産します。

そういう事ではありません。

豊かな土壌も愛情をかけ、手をかけ、環境を整え、風雨から守らなけれ

ば決して完成しません。

そう、その前提は愛情や信頼や、教育だという事です。

僕らの組織は自由闊達な風土と文化を創ります。

今は厳しくても。

必ずやり遂げます。

会社が潰れるか?

風土が人を育て、事業を育てるか?

どちらが早いかの勝負でしょう。

ただし、僕は負ける勝負はするつもりはありません。

文化こそ人を作り、店を作り、事業を作る。

ひいては社会を創る。

その為に僕にはやるべき事がたくさんあります。

  1. 2007/10/02(火) 15:11:13|
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